Petite et moyenne capitalisation
Pour les entreprises à petite et moyenne capitalisation, l’ensemble des défis en matière de leadership requiert un équilibre entre l’agilité et les processus établis. Ces entreprises ont atteint un degré raisonnable de maturité, bien qu’il existe une différence considérable entre une petite capitalisation de 50 millions de dollars américains et une moyenne capitalisation de 3 milliards de dollars américains.
Ces entreprises sont souvent populaires auprès des investisseurs, car elles offrent probablement plus de stabilité tout en présentant un potentiel de croissance ou de redressement important. En matière de recrutement, on peut dire qu’une approche plus structurée et mesurée est adoptée en vue de trouver les bons dirigeants, ceux qui ont les compétences nécessaires pour donner une profondeur à une entreprise afin de l’aider à atteindre une plus grande échelle. Aussi, il est probable que les dirigeants seront chargés d’instaurer une discipline et des processus au sein de l’entreprise afin de mener à bien un programme de transformation ou de stimuler la croissance.
Pieter Ebeling, associé et membre du Collectif d’expansion aux Pays-Bas, précise le contexte :
« Les structures à micro et à petite capitalisation exigent des organisations qu’elles soient agiles et qu’elles disposent d’équipes de direction qui le sont également.
Du point de vue des compétences (selon notre modèle appelé Leadership Evolved), cela requiert souvent des cadres supérieurs qu’ils envisagent pour leur domaine un avenir et une feuille de route harmonisés avec la stratégie globale, qu’ils soient forts sur le plan opérationnel et qu’ils s’investissent suffisamment pour faire en sorte que les changements sont apportés à un rythme soutenu et qu’ils sont bien faits.
Pieter Ebeling, Associé principal, Private Equity, Odgers Berndtson, Pays-Bas
Avoir le sens du détail et être axés sur les données sont des caractéristiques essentielles qui s’accompagnent d’un besoin de rester déterminés et orientés vers l’action. Excellents rassembleurs, ces cadres doivent être à l’aise pour prendre des décisions et travailler efficacement dans un environnement sous pression. D’une manière générale, il est essentiel à ce stade de disposer d’un leadership visionnaire et de prêter attention aux détails pour mettre en œuvre le changement.
La taille relative et la maturité raisonnable de ce type d’entreprises de portefeuille permettent une approche plus structurée et normalisée en matière de ressources humaines au chapitre du perfectionnement du leadership et de la création de valeur. Odgers Berndtson a mis au point une évaluation du leadership pour aider les clients à ce stade. Grâce à des évaluations psychométriques quantitatives, nous fournissons des renseignements objectifs sur les points forts d’une équipe et de ses membres, ou des cadres dirigeants, adaptés à ce stade de l’évolution.