En premier développment
Nous qualifions d’entreprises « en premier développement » celles qui reçoivent du financement d’amorçage jusqu’à celles qui profitent de financement de série A.
Il est possible que l’ensemble de compétences que possèdent les dirigeants qui sont remarquables à ce stade soit totalement différent de celui des dirigeants en poste précédemment. En effet, de nombreuses entreprises à ce stade sont dirigées par un PDG et des cadres supérieurs fondateurs. Dotées d’un grand esprit d’entreprise, ces personnes, qui en général n’hésitent pas à expérimenter, ne craignent pas de bousculer le statu quo. Elles peuvent même être habituées à assumer un large éventail de responsabilités et à porter plusieurs chapeaux différents au quotidien. Les dirigeants qui excellent à ce stade peuvent s’épanouir dans un contexte où il règne un certain chaos au quotidien. Ils se réjouissent souvent du fait que leur rôle ne soit pas encore clairement défini et spécialisé, et profitent de cette liberté pour aider l’entreprise à surmonter les différents obstacles auxquels elle est confrontée, en réglant toute une série de problèmes au fur et à mesure qu’ils surviennent. Les dirigeants qui possèdent un tel mélange de compétences sont les mieux préparés pour faire passer l’entreprise du stade initial de croissance ardue, à savoir de l’amorçage à la série A.
Cependant, à la suite de chaque nouveau cycle d’investissement, une entreprise en démarrage franchit un nouveau stade de son cycle de vie, ce qui rend sa dynamique encore plus complexe et exige de ses dirigeants un ensemble différent de compétences. Selon les statistiques, 50 % des jeunes entreprises ne passent pas le cap des cinq premières années. Dans 66 % des cas, cet échec est attribuable à un manque d’investissement dans les capacités de leadership du fondateur et/ou à un manque de soutien pour l’aider à acquérir des compétences critiques en matière de prise de décisions. (Noam Wassermann, The Founder’s Dilemma.)
Callum Wallace, membre du Collectif d’expansion au Canada, donne son point de vue :
« Généralement dirigées par leur(s) fondateur(s), les entreprises à l’étape de l’amorçage et celles de série A ont atteint le stade où elles ont besoin de renforcer les capacités et les compétences de leur équipe dirigeante pour mettre en place l’infrastructure nécessaire à leur fonctionnement à grande échelle. »
John McFarland, Associé, Pratique Soins de santé, Odgers Berndtson, États-Unis
Peut-être plus qu’à tout autre stade, la relation entre le fondateur/chef d’entreprise et le nouveau dirigeant est essentielle au succès de la démarche de recrutement. À ce stade, il n’y a tout simplement pas assez de temps pour que les membres de l’équipe dirigeante, bien qu’ils rament dans la même direction, le fassent à des rythmes différents.
À ce stade de la commercialisation, les entreprises doivent souvent se tourner vers des dirigeants issus d’entreprises qui ont connu un parcours similaire, mais qui sont plus avancées et ont atteint leurs objectifs et qui peuvent leur apporter la connaissance de “ce qu’il faut pour bien faire”. Les dirigeants qui possèdent une expérience de travail dans un cadre mieux défini peuvent combiner celle-ci aux caractéristiques types des entrepreneurs qui réussissent (rester dans la zone, chercher/régler des problèmes, se concentrer, avoir un état d’esprit positif, etc.). Lorsque nous cherchons de nouveaux candidats, nous mesurons cet aspect au moyen d’entrevues qualitatives et quantitatives et en utilisant notre propre outil d’évaluation et de développement appelé Leadership Evolved (leadership évolué).
Parallèlement, nous encourageons les conseils d’administration et les investisseurs à ne pas tenir compte uniquement de l’expérience. Les entreprises en premier développement devraient rechercher des caractéristiques de leadership qui permettront à un dirigeant de s’épanouir dans la transition de l’entreprise vers le stade de croissance suivant. »
John McFarland, associé de notre Pratique Soins de santé aux États-Unis, ajoute :
« Lorsque nous conseillons nos clients sur la préparation au leadership, nous parlons de trois facteurs clés :
- Agilité du leadership ‒ dans quelle mesure une personne est-elle capable de s’adapter à la complexité et à l’ambiguïté et de réussir?
- Leadership organisationnel ‒ dans quelle mesure est-elle capable de proposer une vision et d’aider l’organisation à mettre en œuvre cette vision avec clarté et succès?
- Direction des collègues ‒ dans quelle mesure est-elle capable de bâtir et de développer des équipes? Quelles sont ses compétences en matière d’interaction avec des parties prenantes comme les conseils d’administration?
Se pencher sur ces facteurs et poser ces questions le plus tôt possible peut contribuer à préparer l’entreprise à sa prospérité future. »
